ALAIN FINKIELKRAUT: LIBERTAD FATAL

"Embriagado de poder, el espectador se convierte simultáneamente en esclavo de su voluntad, en el rehén de su propio poder discrecional. Encerrado en su demanda, librado a la satisfacción inmediata de sus deseos o de sus impaciencias, preso de lo instantáneo, el hombre del control remoto no está condenado a ser libre, está condenado a sí mismo por su fatal libertad. Nada está prohibido para él, salvo quizá quedar él mismo inhibido o desconcertado. Y esta condena se agrava: al poder de hacer zapping y de interrumpir agrego ahora el de navegar, cliquear e intervenir (...)

Internet es el peligro que corre la libertad cuando se pueden conservar las huellas de todo, pero también constituye el peligro que se hace correr a los demás y a uno mismo cuando se goza de una libertad sin límites. Sugerí la noción de libertad fatal, porque nadie desea resistirse a la libertad. En todo esto, hay algo deseado por nosotros. Todos pasamos por la experiencia del control-remoto y de los peligros de esa facilidad: pienso que hacer zapping y cliquear es lo mismo. (...)  Nos presentan Internet como un magnífico instrumento de información y de comunicación, pero ¿para qué tanta información?, ¿para qué tanta comunicación? ¿Y el espacio para lo demás, para todo lo que no concierne a la información ni a la comunicación? ¿Qué lugar se le asigna a la contemplación? ¿Qué lugar a la admiración? ¿Qué lugar a la rumia? ¿Qué lugar a la soledad? (...) 

¿No hay una especificidad de las tecnologías de la información? A diferencia de otras innovaciones, éstas no producen, por así decir, “efectos secundarios” nocivos sobre el individuo o sobre la colectividad. 

Michel Serres, por ejemplo, celebra con los multimedia el feliz derrocamiento de Prometeo por Hermes. Pasaríamos de la Metalurgia a las mensajerías, y del mundo de la transformación de las cosas al de la información generalizada. Y, añade Michel Serres, Hermes no es tóxico, no daña la Tierra. Pero este angelismo no es muy sólido. Tomemos el ejemplo de las biotecnologías: he aquí que los fenómenos naturales son interpretados en términos de información y que llegamos a ser capaces de identificar y de recombinar el alfabeto genético a nuestra disposición. Una nueva matriz operatoria se instaura. En la era de la información, la esfera de lo no manipulable  no cesa de reducirse. De ahí la pregunta: ¿hasta dónde? La idea de progreso nos abandona. El ideal de perfectibilidad, es decir, de superación continua, es sustituido por la creciente necesidad de fijar límites. Y los multimedia no nos facilitarán la tarea. Internet favorece la constitución y el pleno desarrollo de un individuo instantáneo, que sólo concibe la realidad como maleabilidad. Será particularmente difícil hacer que este niño mimado se convierta al pensamiento de los límites o al sentido de la medida. La excepción exigida para Internet como tecnología no “contaminante” no tiene, pues, razón de ser. Por lo demás, ¿qué se hace en la Red sino comprar por encargo? Y aquello que se ha encargado: ¿acaso no hay que producirlo y enviarlo? Hermes no es el sucesor de Prometeo sino su transformación".

Véase: http://bit.ly/1D8IvAJ

SEGUNDO MANIFIESTO CLUETRAIN (2015)

Los autores del Manifiesto ClueTrain, David Weinberger david@weinberger.org and Doc Searls doc@searls.com, publicaron ayer (8 de enero 2015) una actualización, 16 años después. Por su enorme interés para cualquier profesional digital lo reproducimos aquí íntegramente en su lengua original.   ¿Quién no recuerda la primera consideración del primer Manifiesto ClueTrain: Los mercados son conversaciones?.

Hear, O Internet.

It has been sixteen years since our previous communication. In that time the People of the Internet — you and me and all our friends of friends of friends, unto the last Kevin Bacon — have made the Internet an awesome place, filled with wonders and portents. From the seriousto the lolworthy to the wtf, we have up-ended titans, created heroes,  and changed the most basic assumptions about How Things Work and Who We Are. But now all the good work we’ve done together faces mortal dangers. When we first came before you, it was to warn of the threat posed by those who did not understand that they did not understand the Internet. These are The Fools, the businesses that have merely adopted the trappings of the Internet. Now two more hordes threaten all that we have built for one another. The Marauders understand the Internet all too well. They view it as theirs to plunder, extracting our data and money from it, thinking that we are the fools.But most dangerous of all is the third horde: Us. A horde is an undifferentiated mass of people. But the glory of the Internet is that it lets us connect as diverse and distinct individuals. We all like mass entertainment. Heck, TV’s gotten pretty great these days, and the Net lets us watch it when we want. Terrific. But we need to remember that delivering mass media is the least of the Net’s powers. The Net’s super-power is connection without permission. Its almighty power is that we can make of it whatever we want. It is therefore not time to lean back and consume the oh-so-tasty junk food created by Fools and Marauders as if our work were done. It is time to breathe in the fire of the Net and transform every institution that would play us for a patsy. An organ-by-organ body snatch of the Internet is already well underway. Make no mistake: with a stroke of a pen, a covert handshake, or by allowing memes to drown out the cries of the afflicted we can lose the Internet we love. We come to you from the years of the Web’s beginning. We have grown old together on the Internet. Time is short.We, the People of the Internet, need to remember the glory of its revelation so that we reclaim it now in the name of what it truly is. Doc Searls

David Weinberger

PRIMER MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES "CLUETRAIN" (1991)

95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.
14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.
25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.
29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.
48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

DONNA HARAWAY: "MANIFIESTO CYBORG"

http://blogs.fad.unam.mx/asignatura/adriana_raggi/wp-content/uploads/2013/12/manifiesto-cyborg.pdf

NOMADISMO ANTROPOLÓGICO E INTELIGENCIA COLECTIVA EN PIERRE LÉVY

"Nos hemos vuelto nómadas de nuevo.

¿Qué quiere decir esto? ¿Se trata de viajes de placer, de vacaciones exóticas, del turismo? No. ¿De la ronda de los hombres de negocios y de gente apresurada alrededor del mundo, de un aeropuerto a otro? Tampoco. Los “objetos nómadas” de la electrónica móvil no nos acercan tampoco al nomadismo de hoy. Esas imágenes del movimiento nos remiten a viajes inmóviles, encerrados en el mismo mundo de significaciones. La carrera sin fin por las redes de la mercancía es quizás el último obstáculo para el viaje. Moverse, ya no es desplazarse de un punto a otro de la superficie terrestre, sino atravesar universos de problemas, de los mundos vividos, de los paisajes de sentido. Estas derivas en las texturas de humanidad pueden coincidir con las trayectorias balizadas de los circuitos de comunicación y de transporte, pero las navegaciones transversales, heterogéneas de los nuevos nómadas exploran otro espacio. Somos inmigrantes del subjetivismo.

El nomadismo de este tiempo tiene que ver ante todo con la transformación continua y rápida de los paisajes científico, técnico, profesional y mentales. Incluso si no nos moviésemos, el mundo cambiaría alrededor de nosotros. Pero nosotros nos movemos. Y el conjunto caótico de nuestras respuestas produce la transformación general. ¿Este movimiento no reclama de nosotros alguna adaptación racional y óptima? ¿Pero cómo saber que una respuesta conviene a una configuración que se presenta por primera vez y que nadie ha programado? ¿Y por qué querer adaptarse (¿adaptarse a qué exactamente?) cuando se ha comprendido que la realidad no se planteaba ahí, exterior a nosotros, preexistente, sino cuál era el resultado transitorio de lo que hacíamos juntos?

(...) El problema de la inteligencia colectiva es descubrir o inventar un más allá de la escritura, un más allá del lenguaje de tal manera que el tratamiento de la información sea distribuido y coordinado por todas partes, de manera que no sea más privativo de órganos sociales separados, sino que se integre, por el contrario, de manera natural, a todas las actividades humanas y regrese a las manos de todos. Esta nueva dimensión de la comunicación debería evidentemente permitirnos poner en común nuestros conocimientos y mostrárnoslos recíprocamente, condición elemental de la inteligencia colectiva. Yendo más lejos, ella abriría dos posibilidades capitales, que transformarían radicalmente los datos fundamentales de la vida en sociedad.

Primeramente, dispondríamos de los medios sencillos y prácticos para conocer lo que hacemos juntos. Segundo, manipularíamos, aun más fácilmente que lo escribimos hoy, los instrumentos que permiten el discurso colectivo. Y todo ello no ya a escala del clan del paleolítico, ni a escala de los Estados y de las instituciones históricas del Territorio, sino según la amplitud y velocidad de las turbulencias gigantes, de los procesos deterritorializados y del nomadismo antropológico que nos afectan en la actualidad. Si nuestras sociedades solo se contentan con ser dirigidas inteligentemente, con seguridad ellas no alcanzarán sus objetivos. Para tener algunas oportunidades de vivir mejor, ellas deben devenir inteligentes en la masa. Más allá de los medios masivos, maquinarias aéreas harán escuchar la voz del múltiplo. Aún indiscernible, amortiguada por las brumas del futuro, bañando con su murmullo otra humanidad, tenemos cita con la superlengua".

Véase, Pierre Lévy, Inteligencia colectiva. Por una antropología del ciberespacio.

Y el interesante vídeo: Inteligencia colectiva y Organización descentralizada: http://youtu.be/BQBBautjJ9M 

TEORÍA DE LA ACCIÓN RAZONADA

La teoría de la acción razonada (Fishbein & Ajzen, 1975, 1980), enfatiza el rol de la intención personal en la determinación de si ocurrirá o no un comportamiento determinado. La teoría implica que el comportamiento generalmente sigue a la intención y no ocurrirá sin ésta. Las intenciones de las personas también se encuentran influenciadas por otras actitudes frente al comportamiento, como por ejemplo si consideran que el comportamiento es importante. La teoría enfatiza además las creencias normativas que la gente pueda albergar, esto es, lo que piensan que otras piensan - en particular, persona influyentes, por ejemplo sus pares – harían en una situación similar. 

Lo realmente relevante de Fishbein y Ajzen, es defender la idea de que nuestras creencias determinan nuestras actitudes y nuestras normas subjetivas y, por ello, aunque de forma indirecta, determinan nuestras intenciones y conductas. 

Al aplicar el modelo al estudio de los comportamientos relacionados con la salud y la enfermedad, sus autores argumentan que las personas recogen del medio la información que consideran suficiente sobre los riesgos para la salud y los beneficios y consecuencias de llevar a cabo o no determinadas conductas. El elemento principal como antecedente de la conducta es la intención conductual, de la cual depende tanto la ejecución de la conducta motivada, como la intensidad con la que se lleve a cabo. La intención está determinada a su vez por dos variables: una personal diferida a la actitud personal hacia la conducta (evaluación favorable o desfavorable por parte del sujeto de esa conducta) y una variable social referida a las expectativas que, respecto a esa conducta, el sujeto percibe en su medio social (presión social que le induce a realizar o no realizar cierta conducta), denominada influencia social normativa o norma subjetiva.

Según esta teoría, la conducta está determinada por la intención, considerando que la intención está determinada por una función aditiva ponderada de "actitud hacia la conducta" (a menudo denominada componente actitudinal), y "norma subjetiva" (a menudo denominada componente normativo). Uno de los constructos más importantes en este modelo es el referido a la concepción de las "creencias" como antecedentes de las actitudes, pues plantea que la actitud hacia un objeto es el producto de las creencias que la persona tiene hacia el mismo. De igual forma postula que tales creencias tanto las actitudinales como las normativas contienen por una parte, elementos de expectativa y por otra, elementos de valor; esto es lo que Fishbein y Ajzen han llamado la Probabilidad Subjetiva y la Deseabilidad Subjetiva, respectivamente. 
En relación con el componente actitudinal, la probabilidad subjetiva (elemento de expectativa) se refiere a la creencia de que la realización de cierta conducta dará lugar a determinadas consecuencias; y la deseabilidad (elemento de valor) está representada por el grado en que la persona califica como positivas o negativas las consecuencias expresadas en la creencia. En el componente normativo, la probabilidad subjetiva (elemento de expectativa) constituye la creencia a cerca de la posibilidad de que la conducta resulte o no aceptable para otras personas consideradas significativas; y la deseabilidad (elemento de valor) se define como la 
motivación para complacer, que se concreta en la aceptación y/o valoración de la opinión de los otros significativos. 
Por una parte, se agrega un tercer determinante de la intención: el control conductual percibido, correspondiente a la facilidad o dificultad que el individuo percibe para realizar la conducta. Al igual que en los otros determinantes, el control conductual percibido incluye tanto la probablidad subjetiva (representada por la creencia sobre la capacidad de lograr o no la conducta), como la deseabilidad subjetiva de la creencia (existencia de oportunidades adecuadas para lograrla). La incorporación de este elemento, se reconoce como la Teoría de la Acción Planificada.
La Teoría de la Acción Razonada mediante la distinción de lo actitudinal-normativo como predictores de la conducta, ha contribuido en la investigación de un problema de gran relevancia en el campo de la Psicología, Sociología y Educación: ¿Tiende la gente a ejecutar una conducta determinada por lo que personalmente piensa conseguir de ella o la llevan a cabo, sobre todo, porque se preocupa de la aprobación o desaprobación de los otros?

LA TEORÍA SOCIAL COGNITIVA DE BANDURA

Albert Bandura nació en Alberta, Canadá el 12 de diciembre de 1925, en 1949 se licenció en psicología por la Universidad British Columbia (Vancouver), tras lo que inició sus estudios de doctorado en la universidad de Iowa, que terminaría en 1952. En 1953 comienza a impartir docencia en la Universidad de Stanford, donde comenzó sus importantes estudios sobre el aprendizaje por imitación. En colaboración con Richard Walters, su primer estudiante de doctorado, realizó una serie de experimentos en los que mostraría como los niños pueden aprender imitando modelos sin necesidad de ningún tipo de refuerzo. Estos estudios fueron la base de la teoría del aprendizaje social fundada en la observación. Las ideas de Bandura han tenido también aplicación en el tratamiento de fobias. Sus principales obras son: Teoría del Aprendizaje Social (1971); Pensamiento y Acción. Fundamentos sociales (1986) y Autoeficacia: Cómo afrontamos los cambios en la sociedad actual (1995).

La primera formulación de la teoría del aprendizaje social (Bandura y Walters, 1963) seguía enmarcada dentro del conductismo mediacional más tradicional, ya que si bien se reconocía la naturaleza cognitiva de algunos de los procesos involucrados en el aprendizaje, éstos tan sólo desempeñaban un papel mediador. A partir de este esquema Bandura fue evolucionando hacia un reconocimiento de la mente en la determinación del comportamiento, hasta adoptar lo que denomina teoría cognitiva social. Esta nueva postura la esboza en su libro Social Foundations of Througth and Action: A Social-Cognitive Theory (1986), evoluciona desde el determinismo ambientalista propio del conductismo hasta el reconocimiento explícito que la persona ejerce sobre el medio. Es aquí donde adopta el determinismo recíproco como modelo de causalidad sobre el que se asienta su teoría: "La teoría cognitiva social defiende un concepto de interacción basado en una reciprocidad triádica (...). Según este modelo de determinismo recíproco, (...) la conducta, los factores cognitivos y demás factores personales y las influencias ambientales operan de forma interactiva como determinantes recíprocos. En este determinismo recíproco triádico, el término recíproco hace referencia a la acción mutua desarollada entre los factores causales". 

Para Bandura la persona no responde de forma mecánica a los estímulos del entorno, ni la mente humana es un mero sistema computacional, en el que el procesamiento automático de información (input) produce un determinado resultado (output), sin que aparentemente intervenga la conciencia. En el determinismo recíproco se asume que la persona es un ser acivo que responde a las influencias del ambiente, pero que también actúa reflexiba y conscientemente sobre el medio. La teoría cognitiva social de Bandura descansa sobre la idea de que la persona es agente de su propia conducta. Esta capacidad procede de cinco capacidades básicas que caracterizan a los seres humanos: a) capacidad simbólica, mediante la que damos sentido, forma y contigüidad a la experiencia, ademas de memorizarla para poder así anticipar acontecimientos; b) capacidad vicaria, que nos permite aprender mediante la observación de los comportamientos de los otros; c) capacidad de previsión, que guía y motiva anticipadamente las acciones y forma expectativas sobre las consecuencias de la acción; d) capacidad auto-regulativa, que asume que podemos tener control sobre nuestros pensamientos, sentimientos, motivaciones y acciones; y e)capacidad auto-reflexiva, mediante la cual tomamos conciencia de nuestra experiencia y nuestro pensamiento.

Para Bandura, las creencias que la persona tiene sobre su propia eficacia proceden de cuatro fuentes: los logros alcanzados en la ejecución, la experiencia vicaria proporcionada por modelos sociales, la persuasión verbal o comunicación persuasiva y el conocimiento que la persona tiene de su estado fisiológico. La historia persona de éxitos y fracasos son la principal fuente de conocimiento de nuestra eficiencia. Desde un punto de vista motivacional la autoeficacia se convierte en un importante factor que influye en la autoregulación de la conducta, la motivación humana se genera cognitivamente, mediate la anticipacion de las metas que van a ser alcanzadas.

Podéis ver el interesante estudio sobre agresividad de Albert Bandura: